هدف مدیریت، خلق ارزش از طریق فعالیت افرادی ست که برای هدفی مشترک با هم کار میکنند. راه های بسیاری برای انجام این کار وجود دارد از جمله برده داری و رشوه خواری، اما ما میتوانیم روی بهترین راه مدیریت افراد تمرکز کنیم که ایجاد محیطی ست که کارکنان واقعا از کار خود خشنود شوند و در روند انجام آن کار رشد کنند.

از منظر دیگه نگرش مخرب بسیاری از کارکنان این است که با کمترین تلاش ممکن از زیر کار در بروند. سرسری انجام دادن کارها، از زیر کار شانه خالی کردن، خود را به ناخوشی زدن که راه هایی هستند برای ضربه زدن به سیستم.

بنابراین مدیری که میخواهد سازمانی بسازد که بقا داشته باشد و افراد در آن برای مشارکت و ماندن انگیزه داشته باشند این 3 گزینه را در مقابل دارد: اولین گزینه این است که شراط عینی محیط کار را تا سر حد امکان جذاب کند. دومین گزینه اینست که روش هایی را بیابد که کار را بامعنا و با ارزش کند. سوم اینکه رهبران میتواند با طرح داستانی که تمامی افراد در خلق آن مشارکت دارند فرهنگ جدیدی در سازمانشان ایجاد کنند تا با این روش سازمان را در مسیری مثبت هدایت کنند و کارکنان هم با جان و دل بیشتری در خدمت سازمان شان قرار گیرند نه اینکه تنها با استفاده از سیستم های ابتدائی تنبیه و تشویق بخواهیم آنها را در مسیر اهداف سازمانی نگه داریم.

اغلب تصور میشود فردی که می خواهد رهبری موفق در کسب و کار باد باید بیش از هر چیز در مورد فعالیت سازمان، یعنی محصول یا خدمتی که سازمان در زمینه آن تخصص دارد ، آگاهی داشته باشد. هرچند چنین مهارتی لازم است اما وظیفه اصلی یک مدیر این است که افراد را به منظور انجام کارآمد کارشان در کنار یکدیگر مدیریت کند. در مورد سازمان هایی که طی دوره طولانی موفق بوده اند میگویند رهبران این سازمان ها عمدتا بر ایجاد یک سازمان تمرک می کنند نه راه یابی به بازار با ایدهء یک محصول آینده دار.

سازمانی ایده آل است که در توانایی های هر یک از کارکنان فرصتی برای بروز بیابد. در حقیقت امر شما در کسب وکار هیچ کاری را خودتان انجام نمی دهید. شما باید فضایی ایجاد کنید که در آن افراد بخواهند بهترین کار خود را ارائه دهند.  بنابراین مدیر یه سازمان از جنس “کارناب” یک توانمند ساز است نه یک فاعل.

برای ایجاد چنین فضایی در قدم اول باید با بهره بردن از تیمی متخصص بتوانید تصویری واضح از سازمان تان طراحی کنید. تصویری برای مشتریان درونی تان در سازمان (کارکنان) و مشتریان بیرونی تان. در غیر اینصورت نمی توانید به دنبال ارتباطی ثمر بخش بود. چگونه به ارزش ها و چشم اندازی که واضح نیست می توان متعهد بود؟ و اینگونه سازمان خیلی زود از درون ویران خواهد شد.

البته صرفا داشتن تصویر سازمانی شفاف هم شرط کافی برای تجربهء “کارناب” سازمانی نیست، بلکه فرد باید لحظه به لحظه بداند کاری که انجام میدهد کجای داستان سازمان شان را پوشش می دهد. باید بداند چرا اینجاست.

صخره نورد قبل از صعود تمام مسیر را شناسایی و قدم هایش را مهندسی می کند اما خودش می داند حتی در این شرایط هم تنها نقشه ای از مسیر دارد که او را آماده می کند تا با شرایط غیر قابل پیش بینی صعود مواجه شود تا هزینه سنگینی را متحمل نشود.

واضح است که اگر مدیریت کارکنان را افرادی با ارزش و منحصر به فرد نبیند، بلکه آنها را ابزارهایی بداند که در زمانی که دیگر مورد نیاز نباشند دور انداخته می شوند، در پاسخ کارکنان نیز سازمان را چیزی نمی دانند جز یک ماشین صدور چک های دستمزد، بدون هیچ ارزش یا معنای دیگر. در چنین شرایطی، انجام “کارناب” دشوار است، چه رسد به اینکه فرد از کارش خشنود شود. به گفتهء بزرگی، اکثر مردم را نمی توان به مدت طولانی فریب داد و کمتر کسی انرژی روانی خود را بر روی سازمانی سرمایه گذار می کند که او را نادیده می گیرد.

در نهایت سناریو سازمانی باید طوری طراحی شود که نقش کارکنان سازمان به طور کامل به آنها تفویض شده باشد و هر کس نقش را با توجه به شایستگی هایش دریافت کرده باشد، نقشی که از طریق آن معنای مورد نیاز برای ماندن در آن سازمان را دریافت کند چون به قول ویلیام پالرد مردم تمایل دارند که برای هدف و انگیزه ای متعالی تر کار کنند نه فقط برای معیشت، که در این شرایط خدمت شان به نفع سازمان را به بهترین شکل ممکن انجام می دهند.

و اینطور که از مباحث مشخص است این ها تماما نیازهای روان شناختی و ذهنی کارکنان و سازمان است که برای ایجاد “کارناب” سازمانی باید در فضای روانی  مشترک بین شان تعریف شود و زیر نظر تیمی متخصص به اعضای سازمان آموزش و به کمک خودشان پیاده شود.